Keine Innovation ohne Co-Kreation

Merck setzt bei Innovation stark auf bestehende Ressourcen. Mit Erfolg!

Isabel De Paoli ist seit Oktober 2016 Chief Strategy Officer bei Merck. Sie startete im August 2006 ihre Laufbahn im Darmstädter Chemie- und Pharmakonzern und verantwortet nach mehreren Stationen heute die komplette Konzernstrategie sowie das Thema Innovation. Mit Marc Wagner von Detecon sprach sie über die Bedeutung der Innovationsfähigkeit im digitalen Zeitalter und die Etablierung einer Innovationskultur bei Merck.

De-Paoli-Merck
Isabel De Paoli

Marc Wagner: Liebe Frau De Paoli, Digitalisierung und Innovation in der Pharmabranche, damit verbindet man gemeinhin sehr lange Innovationszyklen und ein hohes Risiko, was Investment betrifft. Welche Rolle spielen da digitale Trends?

Isabel De Paoli: Zunächst ist Pharma neben unseren Unternehmensbereichen Life Science und Performance Materials nur ein Teil von Merck. Gerade in Pharma spielt Digitalisierung eine wesentliche Rolle. Wichtig ist hier zunächst das Thema Forschung: Wie können wir durch die Analyse von großen Datenmengen heute besser Hypothesen und Erkenntnisse generieren, um die Innovationszyklen zu beschleunigen. Das geht einher mit der personalisierten Medizin: Wie klein werden dann irgendwann Patientenpopulationen und inwiefern werden sehr spezifische Medikamente für sehr spezifische Krankheitsprofile entwickelt? Um diese Erkenntnisse zu generieren, brauchen wir Zugang zu großen Datenmengen von Patienten, bis hin zu Reallife-Datensätzen.

Das ist keine einfache Aufgabe, weder aus praktischer, noch aus ethischer Perspektive. Wenn wir heute Studien durchführen, zum Beispiel eine klassische Onkologiestudie, dann stehen uns für einen begrenzten Zeitraum wenn es hochkommt 1000 Patienten zur Verfügung. Das ist weit entfernt von Big Data, das ist eher Small Data. Daher ist eine unserer großen Herausforderungen, wie wir große Datenmengen in einer sicheren, ethnisch vertretbaren Form über eine längere Zeitspanne hinweg zusammenbringen. Und das kann keine Pharmafirma alleine lösen. Vermutlich auch kein Krankenhausbetreiber. Da werden neue Partnering-Ansätze gebraucht.

Also drei Aspekte: Ethik, Technologie und die Umsetzung in starken Partner-Netzwerken. Wie definieren Sie das Thema Ethik in Ihrer Branche, Ihrem Unternehmen?

Das ist ein sehr wichtiges Thema. Wir haben sogar ein Bio Ethics Board, das eng mit Vertretern anderer Organisationen zusammenarbeitet, z.B. mit der Deutschen Telekom. Hier beschäftigen wir uns auch mit der Frage, bis wohin es ethisch vertretbar ist, Daten zu sammeln, und welche Konsequenzen das hat. Diese Diskussion ist sehr wichtig in Bezug auf die Digitalisierung. Wie stellen wir sicher, dass die Daten den generellen, aber auch unseren Standards für Datenschutz entsprechen?

Sie haben das Thema Partnering angesprochen. Also weg vom Fokus auf das eigene Unternehmen, hin zu Ökosystemen. Wie sieht das bei Merck aus?

Wir gehen aktuell sehr offen Partnerschaften mit sehr unterschiedlichen Playern ein, um solche Ökosysteme zu bauen. Typischerweise gibt es dabei immer einen Link zu einem unserer Unternehmensbereiche, z.B. zu Healthcare oder zum Life Science Bereich.

Im Rahmen unserer Studie ‚Innovationkultur in Deutschland‘ haben wir die Beobachtung gemacht, dass gerade deutsche Unternehmen sehr risiko-avers sind und sich sehr schwer tun mit dem Thema Innovation. Da steht immer noch Effizienz im Vordergrund und weniger die Ambidextrie, also die Beidhändigkeit bzw. die Fähigkeit, Alt und Neu unter einem Dach zu vereinen. Mit einem Leadership Team, das die Widersprüche nicht nur aushält, sondern auch aktiv fördert. Wie gehen Sie damit um?

Das ist eine sehr interessante Frage. Ich wähle bewusst nicht den Begriff der Ambidextrie, aber es ist dennoch dem ähnlich, was wir hier tun. Die Organisation, die ich leite, ist die eine Hand – die Explore-Hand. Hier zielen wir darauf ab, zusätzlich zur sehr erfolgreichen Forschung und Entwicklung in den Unternehmensbereichen Ideen außerhalb dessen, was Merck bereits heute tut, zu generieren und schnell zu tragfähigen neuen Geschäften zu entwickeln. Wir haben im Board beschlossen, dass in dieser neu aufgesetzten Organisation viele Konzern-Prozesse nicht übernommen werden und dass wir völlig anders arbeiten. Dafür habe ich das volle Commitment vom Board und unser Pool an Ressourcen ist abgeschirmt vom Rest.

Eine unserer Beobachtungen ist, dass Digital bzw. Innovation Labs, Mergers & Acquisitions und die Gründung von Startups aus Sicht eines Konzerns nicht unbedingt sinnvoll sind. 98 Prozent aller Startups scheitern. Und Digital Labs exekutieren und skalieren häufig nicht. Alle machen Design Thinking und das endet dann beim Prototypen und kommt nicht zur Umsetzung. Überspitzt gesagt: häufig sind wir super darin, uns kreative Szenarien auszudenken, kriegen sie dann aber nicht auf die Straße. Wie sehen Sie das in Ihrer Rolle als Innovationsverantwortliche von Merck?

Das Thema haben wir sehr früh erkannt. Die praktische Umsetzung von Ideen ist dabei eine große Herausforderung. Ich würde sagen, wir haben seit Start der Organisation vor eineinhalb Jahren den ersten Meilenstein erreicht und Innovations-Ökosystem geschaffen, an dem die unterschiedlichen Kompetenzen entlang des gesamten Innovationsprozesses zusammenkommen. Dort gibt es sowohl sehr kreative Köpfe, die die Ideen bis zu einem Proof of Concept vorantreiben, als auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit umfassenden Umsetzungserfahrungen. Das sind typischerweise Kolleginnen oder Kollegen, die selbst schon ein Startup großgemacht haben oder die erforderlichen kaufmännischen und/oder technischen Kompetenzen mitbringen.

Neben der konkreten Umsetzung von Innovationsvorhaben ist auch die Skalierung von entscheidender Bedeutung. Wie stellen Sie dies sicher?

Wir greifen hierbei auf umfassendes Knowhow der Gruppe entlang der vier Dimensionen Markt, Technologie, Organisation und Ressourcen zurück. Auf dieser Basis werden Hypothesen gebildet und das Thema Skalierung dabei intensiv berücksichtigt. Die Ideen werden anschließend bis zum nächsten großen Value Reflection Point entwickelt und getestet. Dabei wird jedes Mal die Frage gestellt, ob eine ausreichende Skalierung des Geschäftsmodells sichergestellt ist.

Folgen Sie dabei einem klassischen Stage-Gate-Prozess?

Nein. Das würde aus meiner Sicht nicht passen. Jedes Thema bzw. Produkt stellt ein Unikat dar und besitzt ganz spezifische Herausforderungen an erforderliche Assets und Kompetenzen. Da wäre es falsch, diese alle über einen Kamm zu scheren und in einen künstlichen Prozess zu pressen. Natürlich haben auch wir formelle Haltepunkte, an denen die Entscheidung getroffen wird, ob wir ein Thema weiterverfolgen oder nicht. Allerdings erfolgt dies eher anhand der Fragestellung: Wie ist der Reifegrad des Themas in Richtung Kunde? Was ist erforderlich, um dieses in das nächste Stadium zu überführen und zu skalieren? Dies bestimmt letztlich, welche Ressourcen wir freigeben. Das Ganze funktioniert eher wie ein klassischer Venture Capital Prozess.

Und das bedeutet, es entstehen am Ende eigenständige Einheiten, die die Wertschöpfung bis hin zur Umsetzung sicherstellen können?

Unser Company Builder Ansatz tut genau das, mit dem Ziel, Innovationsprojekte auf ihrem Weg zu begleiten und schlussendlich eigenständige Geschäfte für Merck aufzubauen.

Wir bei Detecon sprechen von Company ReBuilding. ReBuilding, da wir dabei auf bestehende Ressourcen bzw. Mitarbeiter*innen im Unternehmen zurückgreifen und nicht primär auf Externe. Die Hypothese ist dabei: es liegen im eigenen Unternehmen schon die erforderlichen Fähigkeiten vor, um vollständig neue Geschäftsmodelle entstehen zu lassen. Man muss nur ein geeignetes Umfeld schaffen. Wie sehen Sie dies?

Genau das ist es, was bei uns geschieht. Wir greifen auf den unerschöpflichen Pool an Kompetenzen und Ideen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurück. Zu Beginn war es gar nicht so einfach, die Belegschaft für diesen Prozess zu gewinnen und dafür, sich an unseren diversen Initiativen aktiv zu beteiligen. Mittlerweile sind die Teilnehmerzahlen stark gestiegen. Teil eines unserer Innovationsprojekte zu sein wird als eine Art Gütesiegel für Unternehmertum angesehen.

Zu Beginn steht die Ideenfindung. Dabei arbeiten wir unter anderem mit sogenannten Think Tanks. Wir bringen vier bis fünf Mitarbeiter, die aus der ganzen Welt kommen können, für drei Monate zusammen, die sich eines spezifischen vordefinierten Themas annehmen, dieses analysieren und erste Ideen generieren. Immer mit dem Ziel vor Augen, die besten dieser Ideen zu einem tragfähigen Innovationsprojekt zu entwickeln. Am Anfang hatten wir 10-12 Personen weltweit, die sich für einen Think Tank beworben haben. Mittlerweile sind es schon 170 Bewerber, die sich für zwei parallel laufende Think Tank Themen bewerben.

Sehr beeindruckend. Und die Mitarbeiter wechseln dann auch vollständig in Ihren Bereich?

Nicht ganz. Für die ersten drei Monate sind diese Kollegen uns entliehen. Für unsere internationalen Kollegen ist das dann eine Geschäftsreise nach deutschem Arbeitsrecht. Drei Monate sind eine gute Zeit, um sich zu orientieren. Abhängig vom Ergebnis des jeweiligen Think Tanks und von der persönlichen Motivation können die Mitarbeiter dann entscheiden, ob sie vollständig zu uns wechseln oder nicht, und von wo aus sie ihr aus dem Think Tank hervorgehendes Innovationsprojekt weiter vorantreiben.

Lassen Sie uns zu einem Aspekt kommen, der sich im Rahmen unserer Studie zum Thema Innovationskultur ebenfalls als erfolgskritisch erweisen hat: dem Thema Leadership. In diesem Kontext wird gerne über Fehlerkultur und die Abgabe von hierarchischer Führung gesprochen. Wie gestaltet sich dies bei Ihnen?

Wir haben schon noch ein paar Hierarchien. Anders ist das organisatorisch nicht abzubilden. Gleichzeitig pflegen wir einen sehr offenen Umgang mit Fehlern. Wir haben z.B. Fuck Up Nights etabliert, bei der Senior Manager ihre größten Fehler mit den Mitarbeitern teilen. Ich selbst habe auch bereits einen Fuck Up Award gewonnen. Wichtig ist natürlich, daraus etwas zu lernen. Zu einer Fehlerkultur gehört auch, dass wir Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermutigen, angemessene Risiken einzugehen. Dabei helfen unsere Strukturen, die an die von Venture Capitalists angelegt sind. Wir haben uns hier teilweise von normalen Corporate Prozessen gelöst, um Chancen und Risiken anders abbilden zu können. Ein Beispiel ist das im letzten Jahr speziell eingeführte Vergütungsmodel, das den Mitarbeitern in den Innovationsprojekten zur Verfügung steht. Dies funktioniert wie in einem Venture Setup: die Mitarbeiter können selbst entscheiden, ob sie bereit sind, an den Up- und Downsides ihres Projekts in Form einer entsprechenden Variablen zu partizipieren.

Eine Abschlussfrage noch zum Stichwort Kreativität. Letztlich schlummern genau hier die Potenziale für Innovationen. Wie fördern Sie Kreativität in Ihren Teams?

Wir haben ganz unterschiedliche Wege, für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein Umfeld zu schaffen, in dem sie ihr kreatives Potenzial freisetzen können. Ein sehr klassischer Weg ist dabei, dass Mitarbeiter an offiziellen Ideenfindungskampagnen teilnehmen. Dabei werden z.B. Ideenwettbewerbe zu spezifischen Themen unternehmensweit ausgerufen, auf die sich jeder mit seiner Idee bewerben kann und dann bei der Konkretisierung und Umsetzung begleitet wird. Dies hat bei uns bereits lange Tradition und liefert gute Ergebnisse. Oder eben die bereits erwähnten Think Tanks, die innerhalb von 3 Monaten ein Thema zunächst analysieren und explorieren, um dann Ideen für Innovationsprojekte zu entwickeln und zu pitchen. Daneben gibt es dann noch eher informelle Kampagnen oder Graswurzel-Initiativen. So z.B. das Innovation Ambassador Network, das sich standortübergreifend als loses Netzwerk aus Innovationsbegeisterten etabliert hat. Solche Netzwerke sind für uns ganz entscheidend, da durch diese Botschafter der Austausch und die Co-Kreation zwischen lokalen und globalen Innovationsaktivitäten und eine Verknüpfung unserer R&D Zentren mit unserem Innovations-Ökosystem sichergestellt wird. Dies sind nur einige Beispiele für Aktivitäten, die auf Kreativität und Innovationsfähigkeit abzielen. Sie sehen, das Thema Innovation wird bei uns großgeschrieben. Uns ist bewusst, dass es letztlich unsere Überlebensfähigkeit im digitalen Zeitalter sichert.

Liebe Frau De Paoli, vielen Dank für das Interview und für die spannenden Insights. Ich wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg bei Ihrer Reise in die Zukunft.

Dieses Interview wurde geführt von

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