Detecon
DE

25.03.2020

Home Office: Aber richtig!

Ortsungebundenes Arbeiten erfordert ein neues Führungsverständnis

von Lars Attmer

Und plötzlich ist Home Office ein großes Thema. Laut einer Bitkom-Umfrage vom 11. bis 15. März 2020 arbeiten aktuell fast die Hälfte der befragten Berufstätigen ganz oder teilweise von zuhause aus. Für manche Unternehmen und deren Führungskräfte eine neue, nicht selbst gewählte Erfahrung. Für sie zählt: Besser die Mitarbeiter arbeiten unter eingeschränkter Aufsicht als gar nicht. Doch auch mancher Arbeitnehmer tut sich schwer damit, nicht mehr den gewohnten Gang zum Arbeitsplatz antreten zu können. Dies zeigt: Wer als Unternehmen darüber nachdenkt, seinen Beschäftigten das ortsungebundene, mobile Arbeiten im Home Office oder sogar im Ferienhaus in den Bergen zu ermöglichen, braucht weitaus mehr als funktionierende Technik.

Eine repräsentative Umfrage des Bitkom vom Herbst 2019 kommt zu erstaunlichen Ergebnissen: Vier von zehn Festangestellten (41 Prozent) dürften schon heute im Home Office arbeiten, aber 62 Prozent von ihnen wollen das unter „normalen“ Umständen nicht. Hingegen arbeiten 38 Prozent lieber in den eigenen vier Wänden oder mobil. Die Gründe sind vielfältig und nachvollziehbar, sofern der Arbeitgeber keine Maßnahmen ergreift, die andere Art des Arbeitens zu unterstützen. 59 Prozent der Befragten sagen, sie brauchen die Teamarbeit. Fast genauso viele (56 Prozent) würden den persönlichen Austausch im Büro vermissen. Und jeder Siebte (15 Prozent) glaubt, zu Hause nicht produktiv arbeiten zu können. Auch die Angst vor Nachteilen für die Karriere und Gehaltsverhandlungen treibt die Beschäftigten ins Büro.

Menschen im Mittelpunkt

Die Skepsis bleibt sowohl bei Führungskräften als auch bei den Mitarbeitern. Wer nach Ende der Pandemie Home Office als alternative Arbeitsform beibehalten oder neu einführen will, ist nur dann erfolgreich, wenn er das es ganzheitlich angeht. Dazu gehören insbesondere die Menschen, eine angepasste Organisation sowie neue Prinzipien und Regularien. „Das flexible Arbeiten erfordert klare Regeln – auf Seiten des Arbeitgebers ist Vertrauen gefragt, auf Seiten des Arbeitnehmers ein hohes Maß an Selbstdisziplin“, sagt Bitkom-Präsident Achim Berg und bestätigt damit unser Credo an alle Unternehmen, die wir auf ihrem New-Work-Weg beraten und begleitet haben. Einfach Home Office von oben herab festzuschreiben, lässt solche Projekte langfristig und dauerhaft scheitern.      

Fangen wir bei den Führungskräften an. Sie befürchten oftmals den Kontrollverlust, wenn ihr Team nicht mehr physisch greifbar ist – und das gilt für alle Hierarchieebenen, vom Teamlead bis ins C-Level. Sitzen die Mitarbeiter in ihren Home Offices auch tatsächlich pünktlich am Schreibtisch? Machen sie ihre Jobs genauso gewissenhaft wie im Büro? Oder verbringen sie nur Zeit damit, privat zu telefonieren und zu chatten? Typische Ängste von Führungskräften in den Unternehmen, in denen noch immer die tradierte Meinung dominiert: Die schiere Anwesenheit ist der einzige Nachweis für gute Arbeitsleistung. Erst an zweiter Stelle kommt das Arbeitsergebnis. Aber ist im Büroalltag Anwesenheit wirklich ein Indikator für Arbeitsqualität?

Vertrauen ist Erfolgsfaktor Nummer 1

Wenn Mitarbeiter eines Teams physisch verstreut arbeiten, ist gegenseitiges Vertrauen der Erfolgsfaktor Nummer eins. Um herauszufinden, wie sich Home Office auswirkt, machte der Stanford-Professor Nicholas Bloom 2017 ein Experiment bei Ctrip, einem börsennotierten Reisebüro mit 16.000 Mitarbeitern. Call-Center-Mitarbeiter, die sich freiwillig gemeldet hatten, wurden für neun Monate nach dem Zufallsprinzip entweder von zu Hause oder im Büro eingesetzt. Das Ergebnis: Die Heimarbeit führte zu einer Leistungssteigerung von 13 Prozent, wovon 9 Prozent auf weniger Pausen und Krankheitstage und 4 Prozent auf mehr Anrufe pro Minute zurückzuführen waren. Die Heimarbeiter bestätigten auch eine verbesserte Arbeitszufriedenheit. Aufgrund des Erfolgs des Experiments dehnte Ctrip die Home Office-Option und erlaubte den Mitarbeitern, zwischen Wohnung und Büro zu wählen. Über die Hälfte entschied sich für die Heimarbeit. Der Gewinn, den explizit die Heimarbeiter machten, verdoppelte sich auf fast 22 Prozent. 

Solche positiven Ergebnisse sind nicht selbstverständlich. Denn Heimarbeiter fühlen sich schnell isoliert und abgehängt vom Informationsfluss. Was ein großes Risiko für das Unternehmen darstellt. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage unter 2.000 Außendienstarbeitern und 2.000 Managern in den USA und Großbritannien zeigt, dass sich fast 90 Prozent der Mitarbeiter zwar mit ihren direkten Kollegen verbunden fühlen, aber weniger als 15 Prozent mit der Zentrale und nur 3 Prozent mit dem Topmanagement. Weniger als die Hälfte der Mitarbeiter gibt an, dass sie Ideen mit leitenden Teammitgliedern teilt, und mehr als die Hälfte fühlt sich sprachlos.

Mehr Führung gefragt

Daher erfordert ortsungebundenes Arbeiten in virtuellen Teams eher mehr als weniger Führung. Typische Führungsaufgaben sind die soziale Integration sowie Qualifikation und Motivierung der Teammitglieder, die regelmäßige Erhebung sowie Kontrolle des Projektstatus und die Koordination arbeitsteiligen Handelns. Daher braucht New Work klare Strukturen und Routinen. Ergebnis- und orientierte Führung im Sinne von „Management by Objectives“, begleitet von unerlässlichem Vertrauen, erleichtert die Arbeit enorm. Daher ist es wichtig, zusammen klare und erreichbare Ziele zu vereinbaren, in denen der Input jedes Teammitglieds klar definiert ist und die gegenseitigen Erwartungen abgestimmt sind, damit ein Führungssystem entsteht, das transparentes Erfolgsmonitoring möglich macht. Statt in der Rolle des Aufsehers, sollte der Vorgesetzte in die Rolle des Ermöglichers schlüpfen.

Isolationsgefühle verhindern

Einsamkeit ist eine der häufigsten Beschwerden über die Arbeit im Homeoffice, weil den Mitarbeitern die informelle soziale Interaktion in einer Büroumgebung fehlt. Über einen längeren Zeitraum kann die Isolation dazu führen, dass sich jeder Mitarbeiter weniger „zugehörig“ zu seiner Organisation fühlt und sogar die Absicht, das Unternehmen zu verlassen, verstärkt wird. Im Büroalltag schauen Führungskräfte vielleicht bei den einzelnen Mitarbeitern kurz am Platz vorbei, oder sie rufen alle zusammen, um den Arbeitsstand zu besprechen. Das entfällt in virtuellen Teams teilweise. Es ergeben sich leichter Missverständnisse, wenn der Arbeitsauftrag nicht von Anfang an eindeutig ist. Man muss daher in virtuellen Teams noch klarer als sonst zum Tagesbeginn definieren: Wer macht was, wie und bis wann? Ansonsten endet es schnell in einem riesigen Telefonie- und Absprache-Chaos.

Strukturiertes tägliches ein- und auschecken hilft. Hier helfen Chatprogramme mit Emojis oder Microsoft Teams, wo jedes Teammitglied seinen aktuellen Status festlegen kann: beschäftigt, erreichbar, in einer Konferenz oder bitte nicht stören. Diese kleinen Zeichen der Transparenz sind ein gutes Mittel, um Missverständnisse und Misstrauen aus dem Weg zu räumen. Wichtig ist auch die soziale Interaktion über arbeitsfremde Themen. Dies kann zu Beginn der Teamanrufe erfolgen, mit einem Small Talk über aktuelle Ereignisse, Urlaub oder das Wochenende. Für eine virtuelle Pizza-Party wird allen Teammitgliedern zum Zeitpunkt der Videokonferenz eine Pizza geliefert. Oder ein „Betreuungspaket“ für jedes Teammitglied, das dann gleichzeitig geöffnet wird. Erfahrungen zeigen, dass solche virtuellen Veranstaltungen das Gefühl der Isolation verringern und das der Zugehörigkeit fördern.

Emotionale Intelligenz gefragt

Besonders bei einem abrupten Wechsel zur Fernarbeit – wie in der aktuellen Krise – ist es wichtig, dass Führungskräfte Stress anerkennen und bei Ängsten und Sorgen der Mitarbeiter zuhören und empathisch handeln. Nicht jeder kann oder möchte über Stress oder Angst reden, weshalb Führungskräfte aktiv nach dem Gefühlszustand fragen sollten. Forschungen über emotionale Intelligenz zeigen, dass Mitarbeiter ihre Vorgesetzten um Hinweise bitten, wie sie auf plötzliche Veränderungen oder Krisensituationen reagieren sollen. Im Zweifel gilt: Lieber zu viel als zu wenig kommunizieren. Missverständnisse sollten per Telefonat ausgeräumt werden. Außerdem sollten Teams Regeln vereinbaren: Wie schnell muss man auf eine Nachricht reagieren? Ist es in Ordnung, mittags nicht erreichbar zu sein oder nachmittags einen kurzen Spaziergang zu machen, solange eine Aufgabe erledigt wird, vielleicht auch erst abends.

Letztendlich verlangt Home Office aber auch den selbstverantwortlichen Mitarbeiter. Ein Manager bringt es auf den Punkt: „Die Konkretisierung der Aufgabe, das Setzen von Grenzen hinsichtlich Umfang und Ressourcen und die Begeisterung der Mitarbeiter ist kein Problem. Ich bevorzuge jedoch selbstgesteuerte und -bestimmte, proaktive Menschen. Diejenigen, die kein enges Management brauchen, die sich einem Projekt verschreiben und von hervorragenden Ergebnissen und nicht von außen angetrieben werden. Diese Mitarbeiter leisten wertvolle Beiträge, indem sie langfristig denken, ein Bewusstsein für Risiken und den Mut haben, Prozesse und Gewohnheiten in Frage zu stellen, Initiative zeigen, Pflichtgefühl und Verantwortung haben und flexibel sind. Das sind für mich wesentliche Leistungsindikatoren. Fleiß, Pünktlichkeit und Präzision reichen nicht mehr aus".

Für erfolgreiches Arbeiten im Team bedarf es der Etablierung einer nachhaltigen Vertrauenskultur und klarer, transparenter Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Im engen Zusammenspiel aller Mitarbeiter kann Remote Work ebenso erfolgreich sein wie das klassische Arbeiten im Büro.

So wird Home Office zum Erfolg

  • Nachhaltige Vertrauenskultur etablieren
  • Klarheit und Transparenz zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sowie innerhalb eines Teams schaffen
  • Ängste der Mitarbeiter abbauen und Vereinsamung verhindern
  • Teamgefühl aufrechterhalten und stärken
  • Micro-Kontakte mit dem gesamten Team ermöglichen
  • Klare Regeln und Rahmenbedingungen für die virtuelle Zusammenarbeit definieren
  • Virtuelle Teammeetings gut vorbereiten und jeden Teilnehmer durch Aufgaben mitnehmen
  • Videokonferenzen sollten nicht länger als 45 Minuten dauern, da die Konzentration dann massiv sinkt
  • Klare Meeting- und Kommunikationsregeln definieren
  • Mindfullness-Übungen und Bewegungsformate einbauen
  • Sicherstellen, dass alle Teilnehmer aufmerksam sind, zum Beispiel durch aktive Ansprache
  • Ergebnisse und daraus resultierende Aufgaben gut dokumentieren

Der Original-Beitrag erschien am 25.03.2020 bei CHEFBÜRO

Diese Seite teilen