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25.07.2019

Vom Kunden zum Fan

Perfekter Service durch digitale Empathie bei der Deutschen Telekom

Ein herausragendes Kundenerlebnis macht heute in unserer ‚One-Click-Gesellschaft‘ den Unterschied. Auch die Deutsche Telekom weiß: Ihre Kunden erwarten im Service eine gute und schnelle Erreichbarkeit, kompetente Ansprechpartner, die schnelle Lösung ihres Anliegens und gerne auch intuitive Self-Services. Wie aber funktioniert der Schritt vom reinen Effizienzdenken und übertriebener Automatisierung hin zu einer echten Kundenfokussierung? Ferri Abolhassan, Geschäftsführer Service der Telekom Deutschland GmbH, ist davon überzeugt, dass der Mensch im Zentrum eines gelungenen Service-Erlebnisses steht. Denn keine noch so intelligente Maschine kann die Erfahrung und Empathie eines Kundenberaters ersetzen. Deshalb lautet das Credo des Servicechefs: wir denken digital, lenken aber empathisch.

Digital thinking, empathic managing' - Ferri Abolhassan on a visit to the Telekom Service Center.
‚Digital denken, empathisch lenken‘ - Ferri Abolhassan zu Besuch im Telekom Service Center.

Herr Abolhassan, die Kundenerwartungen an den Service haben sich in den letzten Jahren fundamental geändert. Portale liefern maximale Transparenz über Preise und Kundenerfahrungen, Amazon hat den Bestellprozess durch ‚One click‘ revolutioniert und durch die Einführung von Prime einen neuen Benchmark für Lieferzeiten und Convenience gesetzt. In diesem Umfeld wird es auch für Telekommunikationsanbieter immer anspruchsvoller, sich durch Service zu differenzieren. Welche Rolle spielt für die Deutsche Telekom das Thema Service? Was macht für Sie ‚guten Service‘ aus?

Der Service ist eines der Differenzierungsmerkmale im Wettbewerb. Alle Anbieter von Telekommunikationsdiensten nutzen Netzkomponenten derselben Hersteller. Im Bereich Netze können Sie sich im Mobilfunk durch beste Netzabdeckung und Bandbreite und im Festnetz durch verfügbare Bandbreite und die Preise unterscheiden. Das beste Netz haben wir schon, niemand investiert in die Infrastruktur so viel wie wir. Bei den Produkten ist es schon schwieriger, sich von anderen abzuheben. Apple, Samsung & Co. beliefern alle Anbieter mit den gleichen Geräten.

Service wird somit zunehmend zum Zünglein an der Waage, wenn es um die Kaufentscheidung von Konsumenten geht. Neben dem Preis und der Produktqualität kommt es ihnen heute vor allem auf ein positives Kundenerlebnis an, wie eine PwC-Studie von 2018 zeigt. Und für fast die Hälfte der potenziellen Kunden ist dabei ein freundlicher Service der wichtigste Faktor. Lediglich 32 Prozent würden sich im Zweifelsfall für den Anbieter mit der besseren Technologie entscheiden. Zudem wünschen sich 75 Prozent auch in digitalen Zeiten eher mehr, statt weniger menschliche Interaktion, wenn sie ein Unternehmen kontaktieren.

Zum letzten Teil der Frage: „Gut sein“ genügt heute nicht mehr. Die Kunden haben hohe Ansprüche an den Service – und die steigen jeden Tag. Sie erwarten von uns kurze Wartezeiten, eine gute Erreichbarkeit, einen kompetenten Ansprechpartner, Verlässlichkeit, Fehlervermeidung, Proaktivität, intuitive Self-Services – und insbesondere die Lösung ihres Anliegens im ersten Kontakt. Das alles rund um die Uhr, in Echtzeit. Das sind sie so gewohnt von anderen digitalen Unternehmen, Stichwort Liquid Expectations.

Sehr gerne werden von Managern in den Konzernzentralen die Begriffe der ‚Kundenorientierung‘ und der ‚serviceorientierten Organisation‘ in den Mund genommen. Meine Beobachtung ist allerdings, dass ein breites Verständnis für die Bedarfe des Endkunden und dessen Produkt- und Serviceanforderungen vielfach in den Organisationen fehlt. Wie ist hier Ihre Einschätzung? Was sind Gründe dafür?

Machen wir uns nichts vor, Service war bisher - und ist es meist noch heute - ein reiner Kostenfaktor, und zwar in allen Branchen. Mit dem Siegeszug der Callcenter Ende der 1990er Jahre ging es vor allem um Effizienz und Automatisierung. Die durchschnittliche Call Handling Time war die wichtigste Kennzahl. Jede Minute länger an der Hotline wurde als Kostenfaktor betrachtet. Also haben wir in der Vergangenheit automatisiert, was das Zeug hält, um den Service so effizient wie möglich zu machen. So haben wir den Service quasi kaputtgespart und unsere Kunden mit ihren Anliegen zunehmend aus den Augen verloren. Und vor allem im Management hat es vielerorts an Erfahrungen im Umgang mit Kunden gefehlt. Dort standen nur KPIs im Fokus.

Das heißt, dass ein immer stärkerer Performance-Druck in den Servicebereichen dazu führt, dass eine wirklich exzellente Betreuung der Kunden gar nicht mehr möglich war? Wie lässt sich hier gegensteuern?

Diese Fehlentwicklung haben wir erkannt und steuern inzwischen gezielt gegen. Wir wollen weg vom reinen Effizienzdenken und übertriebener Automatisierung hin zu einer echten Kundenfokussierung. Denn tadelloser Service kann uns nur gelingen, wenn wir unsere Bemühungen konsequent an den Bedürfnissen unserer Kunden ausrichten. Ich selbst suche ganz bewusst den Kundenkontakt und den Austausch mit unseren Mitarbeitern an der Line, bin jede Woche in einem unserer Servicecenter, fahre immer wieder mit, wenn einer unserer 8.000 Techniker rausfährt zu seinen Kunden, erlebe, was die Kunden wollen und wie unsere Philosophie umgesetzt wird. Und die lautet: Einfach.Anders.Machen. Für die Kunden. Wir wollen unsere Kunden durch Einfachheit begeistern. Und das nehmen wir wörtlich. Wir haben unseren Mitarbeitern neue Handlungsspielräume gegeben. Die Menschen an der Line wissen am besten, was der Kunde braucht. Zentrale Vorgaben helfen da wenig. Von der Zentrale, vom Management ist heute mehr Support und Hilfestellung gefragt als starre Vorgaben. Das ist die alte Welt. Und wir lernen aus jeder Beschwerde, die wir übrigens in den letzten zwei Jahren halbiert haben. Wir verbessern kontinuierlich die Abläufe und, ganz wichtig, denken alle mehr Ende zu Ende. Also vom Kundenproblem bis zu seiner Lösung. Und nicht in kleinen tayloristischen Schrittchen, wo keiner die Verantwortung hat. Jeder trägt zum Ergebnis bei.

Nur wenn wir die steigenden Erwartungen unserer Kunden erfüllen oder gar übertreffen, machen wir Kunden zu Fans. Da sind wir heute noch nicht, aber genau das ist unser Ziel: Wir wollen den besten Service bieten! Dafür müssen wir bei jedem unserer täglich 270.000 Kundenkontakte tadellos sein. Und das – zurück zu Ihrer Frage – gelingt nur durch das perfekte Zusammenspiel aus Menschen, Prozessen und Technik. Sie brauchen motivierte und kompetente Mitarbeiter, schlanke, effiziente Abläufe und digitale Innovationen, die dem Kunden wirklich was bringen. Darum spreche ich in diesem Zusammenhang gern von digitaler Empathie. Es geht um eine smarte Kombination aus Menschen und technischen Möglichkeiten. Wir wollen neue Technologien immer mit Augenmaß einsetzen und Mitarbeitern wie Kunden die Gelegenheit geben, an der Umsetzung mitzuwirken und positive Erfahrungen zu machen. Erst das bringt die nötige Akzeptanz.

Dem chinesischen Whitegoods-Hersteller Haier ist es gelungen, seine Mitarbeiter konsequent auf den Kunden auszurichten, in dem das Unternehmen in viele eigenständige und ergebnisverantwortliche Einheiten, s.g. Micro Enterprises, unterteilt wurde und sich z.B. auch alle Mitarbeiter aus den Steuerungs- und Querschnittsfunktionen in Richtung Kunde ‚verrechnen‘ müssen. Was halten Sie von einem solchen Modell?

Für mich der richtige Weg. Darum ist es wichtig, die Mitarbeiter im Service zu befähigen, ihr individuelles Potenzial zu entfalten. Sie zu motivieren, ihr großes Können jeden Tag aufs Neue zu zeigen. Doch wie macht man das? Ein Patentrezept gibt es nicht, jeder muss für seine Organisation passenden Ansatz finden.

Wir haben zum Beispiel unseren Teamleitern im technischen Außendienst mehr Handlungsspielraum bei der Einsatzplanung gegeben. Wer kann den Kundenauftrag am besten bearbeiten? Macht eine Auftragsbündelung Sinn? Welche Weiterqualifizierung benötigen die einzelnen Mitarbeiter? Unser Motto lautet: weniger zentrale Vorgaben, mehr persönliche Entscheidungsbefugnis. Gleiches gilt für die Hotline. Auch hier haben wir mehr Freiraum für unsere Beraterinnen und Berater geschaffen. Denn sie haben in der Regel das nötige Produktwissen, das Service-Knowhow und vor allem das Einfühlungsvermögen, um zu entscheiden, was für den Kunden in seiner konkreten Situation das Beste ist. Und wenn jemand nicht weiterweiß, kann er sich Hilfe dazu holen, um das Anliegen des Kunden zu bearbeiten. Aber er sollte sich selbst für die Lösung verantwortlich fühlen und den Call nicht einfach weiterleiten. Denn die Erstlösungsquote ist für uns inzwischen die wichtigste Kennzahl. Erlaubt ist alles, was am Ende des Tages zu einer größeren Kundenzufriedenheit beiträgt.

Auch im Innendienst fahren wir diesen Ansatz: Klare Prozesse bilden zwar gute Leitplanken, können aber längst nicht jedes individuelle Anliegen abbilden. Die meisten unserer Hotline-Mitarbeiter wissen jedoch intuitiv und aus Erfahrung, wie sie mit dem Kunden umgehen müssen. Darum ermutigen wir sie, ihre Freiheiten noch stärker im Sinne unserer Kunden zu nutzen. Das ist natürlich ein Lernprozess und braucht Zeit. Eine solche Verhaltensänderung gelingt nicht über Nacht. Aber langfristig zahlt sich das aus. Bester Service ist nun mal kein Sprint, sondern ein Marathon.

Auf den Punkt gebracht: Was sind für Sie die drei wesentlichen Elemente einer kundenorientierten Organisation?

  1. Hört dem Kunden zu
  2. Hört auf den Mitarbeiter, der den Kundenkontakt hat
  3. Nehmt Euch Zeit für eure Kunden

Lassen Sie uns auf einen anderen Aspekt eingehen: Noch vor 5 Jahren haben wir die Diskussion geführt, dass die Einführung von flexiblen New Work-Strukturen im Servicebereich und insbesondere in Callcentern keinen Sinn ergibt. Begründung war hier: die Mitarbeiter sollten sich auf eine möglichst hohe Bearbeitungsfrequenz und klassische Service KPIs konzentrieren. Zusammenarbeit und intensiver Austausch zwischen den Service-Mitarbeitern wurden eher als störend angesehen. Doch in Zeiten, in denen Standardanfragen und -vorfälle automatisch über Bots und KI oder durch das Angebot von Self-Services gelöst werden können, verschiebt sich der Fokus. Es besteht die Chance, sich auf Schlüsselkunden und die Lösung von schwierigen Problemstellungen zu konzentrieren. Was bedeutet dies für die Gestaltung der Callcenter-Einheiten, zum Beispiel in Bezug auf Organisation und Führungsstruktur?

Die Erstlösung als wichtigstes KPI steht wie gesagt bei uns im Vordergrund. Keine andere Führungsgröße repräsentiert den Kundenwunsch besser: nicht warten, beim ersten Kontakt eine Lösung für mein Problem, eine Antwort auf meine Frage. Um die Erstlösungsquote zu steigern, probieren wir neben den größeren Freiheiten für unsere Mitarbeiter auch neue Arbeitsmodelle wie den One Floor bzw. Lösungscenter-Ansatz aus: Bis zu 20 Mitarbeiter bilden ein Team, das verschiedene Kompetenzen, Qualifikationen, Arbeitszeiten und Kennzahlen vereint. Saßen unsere Mitarbeiter aus dem Kundenservice und dem technischen Service bislang mitunter in verschiedenen Gebäuden, teilen sie sich bei diesem Ansatz eine Etage, also One Floor, und eine Aufgabe. Alle Team-Mitglieder nehmen die Anliegen unserer Kunden direkt an. Kein Berater leitet mehr an einen Kollegen weiter. Durch diese übergreifende Zusammenarbeit wollen wir raus aus den Silos. Zudem erweitern alle Mitarbeiter im täglichen Betrieb ihr Wissen. Weiß ein Kundenberater während eines Calls nicht weiter, winkt er einen Fachansprechpartner herbei und löst den Fall gemeinsam mit ihm. Kommt es einmal vor, dass selbst dieser Fachansprechpartner überfragt ist, wird ein sogenannter ‚Genius‘ eingeschaltet. Das sind Experten, die über ein bestimmtes Thema ganz besonders gut Bescheid wissen. Mit dem Genius erarbeiten unsere Kundenberater dann gemeinsam eine Lösung und rufen den Kunden zurück. Denn auch Verlässlichkeit ist ein wesentlicher Treiber für Kundenzufriedenheit.

Ein gutes Beispiel bietet hier die s.g. TEX-Organisation der T-Mobile US, die sich als eine weltklasse Serviceorganisation etablieren konnte. In Ihrer Organisation wurde ja bereits ein ähnliches Konzept umgesetzt. Was sind Ihre Erfahrungen? Was sind ggf. Unterschiede zwischen den USA und Deutschland bei der konkreten Umsetzung?

Richtig, eine weitere Maßnahme mit der wir unsere Erstlösungsquote steigern wollen, ist das Pilotprojekt TEX. TEX steht für Telekom Expertenteam. Nicht nur bei T-Mobile in den USA, sondern auch bei uns in Deutschland gibt es seit vergangenem Sommer ein solches Team. An unserem Service-Standort Hannover arbeiten rund 80 Kolleginnen und Kollegen aus der Mobilfunkeinheit nach diesem neuen Betreuungskonzept. Auch hier sind alle Kundenberater Experten mit klarem Fokus auf die Erstlösungsquote. Doch es geht noch weiter: Die Kunden aus einer Region landen immer im selben Service-Team, das über regionales Know-how verfügt. Dazu haben wir die Kundenregionen nach Postleitzahlen und Größe zugeschnitten – passend zu den Expertenteams. Ob geografische Besonderheiten oder spezielle Wetterlagen, das regionale Wissen erleichtert den Kontakt und trägt zum gegenseitigen Verständnis bei. NachLudwigshafen ist jetzt auch Erfurt als dritter TEX-Standort in Betrieb gegangen. Im Festnetz setzen wir auf sogenannte Kompetenzteams oder Lösungscenter. Auch hier geht es immer darum, Kundenanliegen möglichst im ersten Kontakt zu lösen. Weiterleitungen und Mehrfachkontakte verärgern unsere Kunden und sind unnötige Mengen im System.

Noch eine abschließende Frage: Sie beschäftigen sich intensiv mit neuen Technologien und modernen Organisationsformen. Welche Entwicklungen werden wir in Bezug auf Service in den nächsten 5-10 Jahren beobachten können?

Die Technologie schreitet voran. Und natürlich nutzen auch wir digitale Lösungen für die bestmögliche Customer Experience. Software-Roboter, Chatbots, Apps, Voice Biometrie für die einfache Identifikation an der Hotline und so weiter. Die Digitalisierung stellt uns aber auch vor wachsende Herausforderungen, denn unsere Kunden sind zunehmend abhängig von Netzverfügbarkeiten und funktionierenden Anschlüssen. Das erhöht die Erwartungen in unseren Service weiter.

Darum werden auch im Service digitale Hilfsmittel gebraucht, einfach um die Mengen aus dem System zu nehmen. Das fängt bei Robotized Process Automation (RPA) an – wir haben heute bereits 2.400 sogenannte Frontend-Assistenten in Betrieb, die unsere Mitarbeiter von Routineaufgaben entlasten. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Problemvermeidung. Also die Frage, wie wir Probleme erkennen können, bevor sie beim Kunden auftreten, zu Störungen oder gar Ausfällen führen. Neben der Erfahrung unserer Mitarbeiter bauen wir hier künftig auch auf Data Mining. Auch durch Software-definierte Netze werden wir hier neue Lösungen haben, die uns dabei unterstützen, die steigenden Kundenerwartungen aufgrund der zunehmenden Abhängigkeit von der Digitalisierung immer besser zu erfüllen. Wir als Telekom werden bei uns im Service aber immer die Frage stellen, ob neue Technologien unseren Kunden einen echten Mehrwert bieten und gleichzeitig unsere Mitarbeiter von Routineaufgaben entlasten, damit sie mehr Zeit für komplexere Kundenanliegen haben.

Ich bin überzeugt, die Menschen machen im Service den entscheidenden Unterschied. Keine noch so intelligente Maschine kann die Erfahrung und Empathie eines Kundenberaters ersetzen. Darum denken wir heute digital, lenken aber empathisch. Die Menschen stehen bei uns ganz klar im Mittelpunkt. Unser Service bleibt menschlich.

Dr. Ferri Abolhassan ist Mitglied der Geschäftsleitung der Telekom Deutschland GmbH. Dort verantwortet der promovierte Informatiker als Geschäftsführer den Service in der Geschäftsführung der Telekom Deutschland sowohl den Kunden- als auch den Technischen Service mit rund 30.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Das Gespräch führte

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