2018/11/21

High-Performing Teams at the Center of Company ReBuilding

Regarding a Healthy Mix of Diversity and Complementarity

Von Marc Wagner

High Performing Teams übertreffen "normale" Teams und Strukturen von Ihrer Leistungsfähigkeit um Längen und sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor im digitalen Zeitalter. So spielen High Performing Teams gerade auch im Kontext von Company ReBuilding eine entscheidende Rolle und bilden den Nukleus für ein neues Ökosystem.

Ich hatte die Gelegenheit, mich zum Thema High Performing Teams und Führung intensiv mit Prof. Bernd Vogel von der Henley University auszutauschen. Als Gründer des Henley Center for Leadership beschäftigt er sich mit Fragen rund um die Themen New Leadership, Organizational Energy und New Work. Zuletzt hat er gemeinsam mit uns und der Telekom die Studie "Arbeit 2028 - Trends, Dilemmata und Chancen" veröffentlicht.

Nachfolgend einige wesentliche Fragestellungen, die Bernd und ich diskutieren konnten.

Marc: Die Begrifflichkeit ‚High Performing Team‘ ist seit Jahren ein gern genommenes Buzzword und spielt gerade für uns beim Company Rebuilding eine zentrale Rolle. In unserem Ansatz sagen wir, dass der Nukleus einer Zelle durch ein High Performing Team entsteht. Du beschäftigst dich intensiv mit Leadership und Team-Konstellationen. Was ist ein High Performing Team und was unterscheidet es aus Deiner Sicht von einem ‚normalen‘ Team?

Bei der Frage würde ich gerne zwei Aspekte unterscheiden. Erstens geht es um die Personen in solchen High Performing Teams. Zweitens gibt es Prozessfacetten, die solche Teams ausmachen. Wenn wir auf den ersten Aspekt schauen, fungieren High Performing Teams häufig nicht als Ein-Personen-Shows. In Hochleistungsteams gibt es sehr starke, gestaltungsfreudige Persönlichkeiten, aber nicht eine einzelne dominante Person. Die unterschiedlichen Menschen steuern Diversität und damit Komplementarität von Expertisen, Skills und Mindsets in High Performing Teams bei. Hier kommt aber auch sofort der zweite Aspekt zum Tragen. High Performing Teams haben tragfähige Prozesse, um komplementäre Impulse zusammenzuführen, was wiederum eine Fragmentierung und die Bildung von Untergruppen vermeidet. Entscheidend kann dabei die Motivation des Einzelnen zur individuellen Weiterentwicklung sein und eine radikale Offenheit für neue oder andere Positionen.

Du sprichst über einen gesunden Mix aus Diversität und Komplementarität. Wie bildet man denn, insbesondere in großen Organisationen, effiziente und diverse Teams? Wie identifiziert man die richtigen Kandidaten? Wir beobachten nämlich, dass klassische Management-Assessment-Methoden hier nicht greifen, da sie mehr vom Gleichen aussuchen.

Wichtig ist, welche Kriterien an den Tag gelegt werden. Bei Assessments schauen wir oft, was in der Vergangenheit erfolgreich war und nutzen diese Kriterien für eine Einschätzung, was auch für die Zukunft erfolgreich sein wird. Eine solche Fortschreibung, die wir auch bei Benchmarks wahrnehmen, passt nicht mehr in eine Welt, in der Veränderungen an der Tagesordnung sind. Zudem hat sich die Art, wie wir in Teams arbeiten, sehr stark gewandelt. Man wird daher nicht vermeiden können, dass manche Kriterien im Widerspruch zueinanderstehen: Auf der einen Seite wollen wir erfolgreiche, entwicklungsorientierte und gestaltungsfreudige Personen, auf der anderen Seite sollen diese ihre Erfolge nicht zum Selbstzweck verfolgen, sondern den Zweck des Bereichs, des Unternehmens bzw. der Gemeinschaft im Blick haben. Diese Gegensätzlichkeit zusammenzubringen, ist bei der Teambildung von zentraler Bedeutung. Beim Thema Diversität würde ich eine radikalere Herangehensweise wählen. Fragen, die ich mir hier unter anderem stelle, sind: Wie komplex sind die Kernaufgaben von solchen Teams? Und können ‚Klone‘ einer einzigen Person alle Teilaufgaben bewältigen? Wenn man sich diese Frage stellt, sieht man sehr schnell, dass alle Fähigkeiten nicht in einer einzelnen Person gebündelt werden können. Die Auswahlkriterien müssen daher zum Teil umgedreht werden. Und zwar weg von simpler Fortschreibung und Proporz-Gedanken hin zu zukunftsgetriebener Fähigkeitenauswahl.

Diversität und Komplementarität müssen in Zukunft also viel deutlicher getrieben werden. Inwiefern müssen die Entwicklungspotentiale der Kandidaten berücksichtigt werden?

Letztendlich ist es eine ökonomische Frage: In Unternehmen existieren viele relativ eingespielte Prozesse, wenn es um unterschiedliche Funktionen und Expertisen in Teams geht. Allerdings schrecken wir noch davor zurück, bis dato ungewohnte Kriterien heranzuziehen, wie zum Beispiel die Unterschiedlichkeit von Denkmustern und Entwicklungspotentialen - und in einem weiteren Schritt dann Teamprozesse neu einzuüben.

Du hast bereits angesprochen, dass in Teams die Dominanz einzelner Personen zurückgehalten werden muss. Wie bekomme ich das in Management-Teams umgesetzt, wo laut Studien die größte Anzahl an egozentrischen Personen vorzufinden sind?

Viele Manager wissen, dass Ihre Leistung und die ihrer Bereiche von anderen abhängig ist, weil sie den Job alleine nicht machen können. Das ist die Grundvoraussetzungen, weshalb Teams gebildet werden. Dass es im Management eine höhere Anzahl an egozentrischen Personen gibt, basiert auf der Entscheidung des Unternehmens, solche Karrierewege zuzulassen und diesen Typus zu befördern. Im Unternehmen fallen eher die Personen auf, die Dominanz zeigen wollen. Aber es gibt viele Talente mit erfolgreichen Karrieren, die Gestaltungsfreude umsetzen und schon heute ganz anders arbeiten. Wir müssen diese Personen finden und ihnen genug Raum geben. Nur so kann es gelingen, diese Rollenbilder präsenter werden zu lassen und Ihnen den Weg auf die Top Management Ebene zu ebnen.

Also geht es viel um das Vorleben dessen, was sich die Führungskraft auch von ihren Mitarbeitern wünscht.

Absolut. Das Vorleben ist eine der wenigen, aber sehr starken Einflussmöglichkeiten, die Führungskräfte haben. Mitarbeiter orientieren sich an Führungskräften und dies natürlich nicht als blinder Gehorsam, sondern als Möglichkeit zum Lernen und Wachsen. Sie verkörpern Prinzipien und Werte des Unternehmens, worauf auch ein Eurem Company ReBuilding Ansatz stark eingeht. Das kann man vielfach noch stärker nutzen. Dafür braucht man als Unternehmen allerdings auch Mut zu neuen Führungs- und Teammodellen, die nicht der Norm entsprechen.

In der Debatte um New Work werden häufig demokratische Strukturen mit einer Performance-Steigerung gleichgesetzt. Inwieweit steht das im Einklang mit dem Thema High Performing Teams?

Es steht im Einklang, da alle Einflusspersonen im Unternehmen nur begrenzte Fähigkeiten besitzen. Daher müssen sich Personen in unterschiedlichen Konstellationen sowohl an Entscheidungsvorbereitung, als auch -findung beteiligen können. Das zeigt sich ebenso in High Performing Teams. Von großer Bedeutung sind Mechanismen, die letztendlich dazu führen, dass überhaupt Entscheidungen getroffen werden! Unternehmen befürchten nämlich, dass es durch eine Demokratisierung zu einer weiteren Verlangsamung kommt – das ist de facto häufig auch so. Allerdings kann Demokratisierung zu einer deutlichen Beschleunigung in der Implementierung führen, da die Entscheidung von viel mehr Personen mitgetragen wird. Letztlich ist das Thema „Demokratisierung“ aber ein Spagat, bei dem insbesondere darauf geachtet werden muss, dass die getroffenen Entscheidungen nicht einer Tendenz zu mittelmäßigen Kompromissen zum Opfer fallen.

Du hast von der Gefahr gesprochen, dass sich Teams fragmentieren und korrosive Energien bilden, indem sie gegeneinander arbeiten. Unter welchen Umständen siehst du diese Gefahr und wie lässt sich das verhindern?

Schwierig wird es, wenn sich aus der Bildung von Partikulargruppen Antagonismen ergeben. Dann geht es nicht mehr um Spezialisierung und das gemeinsame Ziel, sondern es wird bewusst gegeneinander gearbeitet. Bei diesem Übergang ist das Feingefühl des Verantwortlichen für das Team gefragt. Ehrlicherweise ist aber auch jedes einzelne Management-Team-Mitglied deutlich gefordert, hier Kurs zu halten, denn diese wissen ganz genau, wann und dass sie schädliche Fragmentierung vorantreiben. De facto funktionieren Unternehmen heute nur dann erfolgreich, wenn Bereiche übergreifend zusammenarbeiten. Eine Fragmentierung, die zum Selbstläufer wird, ist dagegen eine Gefahr.

Die sich verändernden Konstellationen haben wir auch in unserem Ansatz Company ReBuilding beschrieben. Wir haben Overhead-Funktionen wie Finance und HR nicht mehr in Form von Departments, sondern von Rollen, die unterschiedlichen Mitarbeitern zugeordnet werden. Siehst du in so einer Rollenaufteilung mit Rotation ein Vehikel, um eine negative Fragmentierung zu vermeiden?

Rotation hat unterschiedliche Folgen: Diejenigen, die rotieren, werden permanent mit unterschiedlichen Realitäten im Unternehmen konfrontiert. So sehen sie, wie das komplexe Gebilde Unternehmen funktioniert. Wenn man zum anderen Teamverantwortung rotiert, verstärkt dies außerdem das Verantwortungsbewusstsein. Zudem wird dadurch die Bildung von Silos und siloartigen Begriffs- und Prozesswelten verhindert und damit sichergestellt, dass sich das Unternehmen in Richtung Kunde ausrichten kann.

Wie erzeuge ich eine ansprechende und attraktive Vision, wenn Teammitglieder und Talente einen sichtbaren Beitrag leisten wollen?

In unserer Studie „Work 2028. Trends, Dilemmas and Choice“ mit der Deutschen Telekom, Detecon International und uns am Henley Centre for Leadership ist die Frage nach dem nachhaltigen gesellschaftlichen Sinn von Unternehmen ein wesentlicher Trend. Viele gehen soweit, dass ein tiefer gesellschaftlicher Beitrag des Unternehmens darüber entscheidet, ob eine Firma und Geschäftsmodell in 10 Jahren überlebt oder nicht. Umso mehr ist es schon heute eine zentrale Führungsaufgabe, die Menschen emotional und intellektuell für das Thema Vision zu begeistern. Die andere Aufgabe besteht darin, die Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass man es mit dem langfristigen Zweck und der Sinnstiftung des Unternehmens auch tatsächlich ernst meint. Oft sehen wir negative, antrainierte Grundhaltungen und Verhaltensweisen von Führungskräften und Mitarbeitern, die eine Vision nur schematisch und nicht wirklich "verinnerlicht" vorantreiben. Das durchschauen Mitarbeiter sehr schnell. Hier sind ein nachhaltiges Arbeiten und das intensive Vorleben der Kultur gefragt. Auf der anderen Seite spielen gerade die Finanzen als symbolische Aktivität eine große Rolle. In einfachen Worten: Fließt Geld in die Umsetzung der langfristigen Vision, so sehen Mitarbeiter und Führungskräfte, dass dem Unternehmen das Thema wirklich langfristig wichtig ist.

Zurück zum Thema High Performing Team: Was zeichnet die Kultur solcher Teams aus? Wie muss ich mir die Innensicht in ein Team vorstellen?

Ein früher Indikator von Hochleistungen ist, wie viel Engagement Teammitglieder mitbringen und wie viel Energie sie im Team gemeinsam erleben. Das Fundament dafür bilden Werte, Prinzipien, radikale Offenheit und ein hohes Leistungsbestreben – im Idealfall wird dies von vielen Mitgliedern konstant gelebt. Daneben muss allen klar sein, dass es nicht nur um jeden selbst und die eigene Karriere geht, sondern die gemeinsame Zielsetzung im Zentrum steht. Gemeinsamer Erfolg wird automatisch auf die Teammitglieder zurückfallen – oder die Teamleitung ist falsch besetzt. Außerdem muss die Zusammenarbeit ein hohes Maß an Freude und Inspiration bewirken und sich nicht nur auf das finanzielle Ergebnis ausrichten. Zuletzt müssen Gruppen die Entwicklungsfähigkeit des Kollektivs und des Einzelnen erhalten. Diese wird immer wichtiger, da sich die Erfolgsparameter der Arbeit ständig ändern und hinterfragt werden müssen.

Zu den letzten beiden Punkten: Wie erhalte ich diesen Spaß an der Arbeit und diese permanente Leistungsbereitschaft?

Man entwickelt sich weiter, indem man über die eigenen Grenzen hinausgeht und (Weiter-)Entwicklungen bei sich und seinen Teammitgliedern erlebt. Das wirkt in gewisser Weise ansteckend und führt zu einem kollektiven Erlebnis. Der zweite Punkt ist die Interpretation von Erfolg sowie die Steuerung von Belastung, genau wie im Hochleistungssport. Auf der einen Seite wollen Leute Erfolg wiedererleben – das ist ein riesiger Motivator für zukünftige Hochleistung. Wenn auf der anderen Seite allerdings Hochleistung zur Normalität wird, dann kann dies den Einsatzwillen beeinträchtigen. Dann verursacht der Erfolg heute zwangsläufig weniger Erfolg in der Zukunft. Man wird träge und ‚erfolgsarrogant‘. Viele Hochleistungsteams wissen aber auch, dass man Hochleistung nicht das ganze Jahr lang erbringen kann. Für viele Unternehmen ist dies allerdings überhaupt kein intuitiver Gedanke, weil sie über lange Zeiträume Hochleistung fordern wollen. Ohne gezielte Regenerationsphasen werden High Performing Teams aber nicht funktionieren. Ein Geschäftsführer hat das vor Jahren für mich sehr bildhaft zusammengefasst: „Business ist wie Tauchen: Irgendwann musst Du für neuen Sauerstoff nach oben kommen!“

Vielen Dank für das Gespräch und die klasse Impulse!

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