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2019/09/02

Technologie oder Talente – Wohin fließen Investitionen?

Smart Mobility Studie | Artikel #6
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Mutig sind Automobilkonzerne und Verkehrsgesellschaften schon jetzt. Doch die Umsetzung intelligenter Mobilitätskonzepte lechzt nach Zweierlei: nach der richtigen Technologie und nach den richtigen Leuten. Bisherige Systeme sind meist nicht dafür ausgerichtet, riesige Datenmengen zu verarbeiten. Ebenso fehlt es oft an entscheidenden Fähigkeiten der Mitarbeiter, aus den gesammelten Daten entsprechende Insights zu generieren. Genau diese Mischung bräuchte es aber, um Dienstleistungen und Geschäftsmodelle zu erweitern und zu verbessern. Wie kommen wir dahin? Der sechste Artikel unserer Smart Mobility-Reihe stellt Personal- und Technologie-Fragen gegenüber und zeigt auf, dass die entscheidende Investitionsfrage mit beidem allein nicht beantwortet ist.

Smart Mobility Studie #6

Für das Szenario, in dem Mobilität als Dienstleistung verstanden und genutzt wird und im Idealfall diese Dienstleistung nicht durch einzelne Anbieter, sondern vielmehr durch den Zusammenschluss von vielen Unternehmen und branchennahen Akteuren erbracht wird, braucht es zwei wesentliche Schritte: Zum einen müssen neue Mitarbeiterprofile her, die den Umgang und das Management von Daten erfüllen. Der Job des Data Scientists gewinnt beispielsweise zunehmend an Bedeutung. Investitionen in Humankapital in Form von Recruiting oder Mitarbeiterfortbildung sind nötig. Zum anderen sind neue IT-Systeme erforderlich, die die wachsende Menge an Daten verarbeiten können. Dazu gehören sowohl neue Hardware als auch Software. Zum Beispiel bedarf es Sensoren, die neue Daten sammeln, die wiederum mit passender Infrastruktur übertragen werden und dann im Unternehmen etwa in neue Speichersysteme oder Cloud-Services abgelegt und verwaltet werden müssen. Unsere Smart Mobility Studie ergab, dass Unternehmen davon ausgehen, dass Investitionen in Mitarbeiter im Vergleich zu Investitionen in Industrie (Maschinen oder Produktionsanlagen) geringer ausfallen werden. Doch werden sie mit dieser Einschätzung richtigliegen?

Studie: Smart Mobility – Datenstrategien in der Mobilität der Zukunft

Dieser Artikel ist Teil einer internationalen Detecon-Studie zum Thema Smart Mobility.

Die Studie enthüllt über 70 spannende Insights rund um Datenstrategien in der Mobilität der Zukunft. In mehreren umfassenden Thesen werden diese veröffentlicht.

Dazu führten wir über 20 qualitative Interviews mit Vertretern namhafter Unternehmen aus dem gesamten DACH-Raum. Die befragten Unternehmen decken das gesamte Spektrum der Mobilitätsbranche ab: von Automobilhersteller und Logistik über Bahn- und Fernbusverkehr bis hin zu Mobilitätsservice- und Infrastrukturprovider. In den Interviews stellten wir tiefgehende Fragen mit Fokus auf die Bedeutung von Daten im Hinblick auf Smart Mobility. Dabei gewannen wir sehr aufschlussreiche, teils überraschende Erkenntnisse. Zu den formulierten Thesen holten wir zusätzlich eine Marktmeinung von über 300 befragten Mobilitätsexperten ein.

Vielen Dank an unsere Interviewpartner, die uns umfassende und ehrliche Einblicke in ihre Vorstellungen und Praxis zu Smart Mobility boten.

Mitarbeiter der Zukunft – So sollten sie aussehen

Eine Studie des Stifterverbands in Kooperation mit McKinsey zum Thema „Future Skills“ kam zu dem Ergebnis, dass bis 2023 rund 700.000 zusätzliche Tech-Spezialisten benötigt werden. Die gefragten technologischen Fähigkeiten umfassen jene, die für die Gestaltung von transformativen Technologien notwendig sind und die Umsetzung von Smart Mobility- Ökosystemen fördern. Dazu zählen unter anderem:

  • Komplexe Datenanalyse: Effizientes Untersuchen von großen Datenmengen mit analytischen Methoden, um Informationen zu gewinnen; Entwicklung von Künstlicher Intelligenz (KI)
  • Smart Hardware-/Robotik-Entwicklung: Entwicklung von physischen Komponenten für „intelligente“ Hardware-Software-Systeme („Internet of Things“), z.B. Roboter
  • Web-Entwicklung: Beherrschen von Programmiersprachen zur Back- und Frontend-Entwicklung für Web-Applikationen (insbesondere mobil)
  • Nutzerzentriertes Designen (UX): Entwerfen von Produkten, die auf eine optimierte Funktionalität bei intuitiver Anwendbarkeit und somit attraktive Nutzererfahrung abzielen
  • Konzeption und Administration vernetzter IT-Systeme: Aufsetzen, Verwalten und kontinuierliche Weiterentwicklung von komplexer IT-Infrastruktur, auch in der Cloud, mit Schnittstellen zu weiteren IT-Systemen
  • Blockchain-Technologie-Entwicklung: Aufbau von dezentralen Datenbanken („Distributed Ledgers“) mit Hilfe der Blockchain-Technologie
  • Tech-Translation: Moderation zwischen Technologie-Experten und involvierten Nicht-Fachleuten

Bei der Frage, wie kritisch es ist, in neue Technologien zu investieren, ist vorgängig zunächst die strategische Ausrichtung des Unternehmens von Relevanz. Denn abhängig von der Stoßrichtung, die gewählt wird, ist unter Umständen eine größere Investition in neue Technologien gar nicht zwingend notwendig, beziehungsweise unbedingt entscheidend, um ein erfolgreicher Player im Smart Mobility System sein zu können.

 

„Make or Buy“ – Fachwissen aufbauen oder einkaufen?

Die altbekannte und wenig geliebte Entscheidung „Selbermachen oder von außen holen“ bleibt auch hier nicht aus. In Bezug auf all die benötigten technologischen Kompetenzen muss jedes Unternehmen entscheiden, ob es gewinnbringender ist, eigene bestehende Mitarbeiter zu schulen, gezielt neue Talente einzustellen, oder die benötigten Kompetenzen von erfahreneren Anbietern zu beschaffen. Entscheidend ist der Umfang und die Regelmäßigkeit des Bedarfs, (Fix-) Kostenvergleich intern/extern, Ressourcenausstattung, Kapitalbindung, eigener Flexibilisierungsgrad, Kapazitätsauslastung und Wertschöpfungsanteil. Außerdem erstrecken sich diese Outsourcing-Entscheidungen heutzutage auf sämtliche direkte wie indirekte Bereiche der betrieblichen Wertschöpfung. Jedoch sollten Unternehmen sich gut überlegen, wann es sich lohnt, in den „War of Talents“ einzusteigen, oder wann es besser ist, auf die Entwicklung der eigenen Mitarbeiter zu setzen und inhouse Lernformate zu verstärken. (Vgl. Detecon Future Learning Studie)

Die Stoßrichtung kann je nach vorhandenem Know-how im eigenen Unternehmen sehr unterschiedlich ausfallen. Als großer Player, als beispielsweise Infrastrukturbetreiber, werden erforderliche Kompetenzen sicherlich zumindest zu einem gewissen Grad intern gehalten, oder gar ausgebaut werden müssen. Als kleiner Player könnte es andererseits durchaus lukrativer sein, sich auf einzelne Spezialdienstleistungen zu fokussieren und die aufwändige Datensammlung/-erhebung den „Größeren“ zu überlassen. Hier wird deutlich, dass sich immer höhere Abhängigkeiten zwischen den Akteuren ergeben und der Austausch von Daten immer relevanter wird. Lesen Sie Näheres dazu auch in unserem Artikel „Data Sharing im Mobility-as-a-Service Zeitalter“.

 

Aufbau einer „Smart Mobility Einheit“ wird unerlässlich

Unabhängig der Unternehmensstrategie von „Make or Buy“ besteht die Notwendigkeit, die Verantwortung einer strategischen Weiterentwicklung intelligenter Mobilitätskonzepte in entsprechend fähige Hände zu geben und über den Aufbau einer Smart Mobility-Einheit nachzudenken. Ein solches Team bedarf, ungeachtet seiner Größe, einer Einordnung in bestehende Unternehmensstrukturen. Entscheidet sich ein Unternehmen beispielsweise dafür, Daten extern „einzukaufen“, müssen diese interpretiert und verarbeitet werden sowie gleichwohl Aspekte der Datensicherheit und des Datenschutzes intern gewährleistet werden. Ein Strukturwandel dieser Größenordnung lässt sich natürlich nicht von heute auf morgen vollziehen und bedeutet aufgrund der Vielzahl und Komplexität neuer Anforderungen und Bedürfnisse auch einen kulturellen Wandel für alle Beteiligten. Sie mitzunehmen macht insgesamt eine strategische sowie rechtzeitige Einführung nötig.

 

Wer nicht kooperiert, verliert! Beispiele für Kooperationskonzepte und wo sie gelingen

Von entscheidender Relevanz für die Umsetzung eines sinnvollen Smart Mobility-Ökosystems wird neben Technologie und Manpower auch die Investition in Kooperationen sein. Strategische Kooperationen sind auf verschiedenen Ebenen zu beobachten. Wie die nachfolgenden Beispiele zeigen, haben sich bereits unterschiedliche Player zusammengefunden:

Bosch & Baidu

Die strategische Kooperation zwischen der Bosch-Gruppe und dem in China führenden Anbieter von Internetdienstleistungen Baidu zeigt, dass Zusammenarbeit im Bereich vernetzte Mobilität für beide Vorteile hat. Gemeinsam treiben sie die Entwicklung intelligenter und autonom fahrender Autos voran mit dem Ziel, ein Ökosystem für diese zu entwickeln.

European Innovation Partnership on Smart Cities and Communities

Auch auf europäischer Ebene wird der Austausch zwischen Städten, Industrien, kleinen und mittleren Unternehmen, Banken und Forschungsunternehmen durch das European Innovation Partnership on Smart Cities and Communities (EIP-SCC) gefördert. Ziel ist es, das Leben in der Stadt durch innovative Smart-City Lösungen zu verbessern.  

Smart City Lab Basel

Wie wichtig Kooperationen sind, zeigt auch das Beispiel Smart City Lab Basel. Als Initiative der Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) und dem Kanton Basel-Stadt wurde ein Raum geschaffen, um verschiedene Akteure aus Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung zusammenzubringen.  Die Experten aus den verschiedenen Bereichen (Energie, Wasser, Infrastrukturnetzwerke, Technologieunternehmen, Kurierbetriebe, Startups) arbeiten gemeinsam an der Entwicklung von smarten Mobilitätslösungen für ihre Region.

 

Gewinner werden diejenigen sein, die sich als Teil eines gemeinsamen Smart Mobility-Ökosystems verstehen

Die zukunftsweisenden Technologien, die für ein datengetriebenes Smart Mobility-Ökosystem benötigt werden, wurden bereits weitestgehend identifiziert und viele Unternehmen der Mobilitätsbranche haben schon in verschiedensten Bereichen Investitionen getätigt (z.B. in AI, Blockchain, etc.). Entsprechendes Personal muss an Bord geholt oder intern ausgebildet werden, sodass wichtige Schnittstellenfunktionen, die von extern eingekauft werden, auch verstanden und verwendet werden können. Dafür muss auch ein kultureller Wandel angestoßen werden, in Bezug auf das Teilen von Wissen und Informationen sowie Kollaboration. Es müssen neue Zusammenarbeitsmodelle gefunden und gelebt werden – innerhalb des Unternehmens wie unter den Akteuren. Gewinner in Sachen Mobilität werden diejenigen sein, die sich als Teil eines gemeinsamen Smart Mobility-Ökosystems verstehen und darin agieren.

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