2020/03/03

Rollenbild CIO: Vom Officer zum Orchestrator

„Wer soll ich sein, und wenn ja, wie viele?“ mag sich schon mancher CIO in der letzten Zeit gefragt haben. Ein verstaubtes Image sowie Konkurrenz durch die neu herausgebildete Position eines CDO bringen das Rollenbild des CIOs immer wieder in die Diskussion. Nun kommt die agile Organisation. Ist das die Chance zur Neupositionierung?

Immer häufiger bauen Unternehmen ein C-Level-Ökosystem mit Chief Digital Officer (CDO), Chief Security Officer (CISO) und Chief Technology Officer (CTO) auf. Die Marktforscher von Gartner gehen davon aus, dass schon 2020 in 80 Prozent der großen Unternehmen ein CDO arbeiten wird. Da kann es kaum beruhigen, wenn die Hälfte der Befragten einer HTW-Studie zum Ergebnis kommt, dass der CDO eine temporäre Erscheinung ist.

Wo bleiben also die CIOs? Nur wenn sie es schaffen, ihre Rolle des reinen IT- und TK-Infrastrukturbereitstellers aufzugeben, behalten IT-Verantwortliche das C auf ihren Visitenkarten. Dafür müssen sie deutlich machen, was die IT zum Unternehmenswert beitragen kann und wie sie neue Geschäftsmodelle ermöglicht.

DIE EIERLEGENDE WOLLMILCHSAU

Die Erwartungen sind aber groß: In der Vergangenheit wurde der CIO allein dafür gefeiert, dass Rechenzentrum und Software ohne Ausfälle liefen und der IT-Service Desktops, Drucker, Smartphones sowie Laptops schnell installierte, bei Ausfällen zeitnah reparierte oder ersetzte.

Heute soll die IT-Abteilung zum Marktwachstum beitragen, durch Innovationen neue Produkte und Services agil bereitstellen, gleichzeitig weniger kosten und damit den Profit steigern. Kurz gesagt: der CIO, die eierlegende Wollmilchsau des Unternehmens.

In den Unternehmen, in denen die IT-Abteilung diese Anforderungen nicht erfüllt, fangen die Fachseiten an, sich ihre eigenen IT-Lösungen zu schaffen. Stichwort: Schatten-IT. Ob die Lösungen zusammenpassen, sich mit IT-Lösungen anderer Abteilungen verstehen, scheint nicht zu interessieren. Hauptsache, jeder kann so arbeiten wie er will.

Auf der Nachfrageseite kann der CIO aufgrund der zunehmenden technischen Kompetenz der Nutzer und der zunehmenden Konsumerisierung der Technologie nicht mehr erwarten, dass er die einzige Anlaufstelle und Kontrollstelle für alle im Unternehmen eingesetzten IT-Kompetenzen ist.

Diejenigen CIOs, die versucht haben, Entwicklungen wie die Nutzung privater Handys, Apps aus öffentlichen Stores, Konferenzen, Instant Messaging oder soziale Medien zu blockieren, sind entweder auf eine Gegenreaktion der Nutzer gestoßen oder erleben den Aufbau einer Schatten-IT.

BUSINESS VALUE NACHWEISEN

Bis heute schaffen es allerdings nur sieben Prozent der IT-Organisationen, ihren Business Value nachzuweisen. Und fast 40 Prozent der Unternehmen tun sich sehr schwer damit, überhaupt ihren Business Value zu definieren.

Wie soll der Wandel funktionieren, wenn über allem die Herausforderung steht, dass IT weniger kosten darf und die Effizienz steigern soll? Hier befindet sich der CIO in einer Sandwich-Position: Einerseits drücken die schmaleren Etats, andererseits sind Tempo und Innovation gefordert.

Dabei ist der Paradigmenwechsel vom Kostenverursacher zum Werttreiber machbar. Zunächst stellt sich die Frage, in welchen Bereichen der CIO den größten Einfluss haben kann. Ob digitale Produkte, Services und Absatzkanäle, die Verbesserung der Kundenansprache, die Einführung neuer Technologien wie Künstliche Intelligenz und Blockchains oder das Anstoßen von Digitalisierungsinitiativen sind eigentlich klassische Aufgaben für den CIO. Denn eins haben diese Wertetreiber gemeinsam: Im Kern sind sie Software.

Hier bietet sich IT-Abteilungen eine erste Chance, eine neue Rolle einzunehmen: Agile IT. Bis dato galten Geschäftseinheiten als Auftraggeber für die IT, die ihre Anforderungen formulierten, mit denen die IT sich in ihr stilles Kämmerlein zurückzog und nach Monaten mit einer mehr oder weniger passenden Lösung wieder auftauchte.

In einer agil aufgestellten IT sitzen IT und Geschäftseinheit von der ersten bis zur letzten Minute an einem Tisch. Sie arbeiten gemeinsam in einem Team interdisziplinär zusammen. Das Budget bringt der interne Auftraggeber mit.

Dies unterscheidet sich diametral von der bisherigen geteilten Arbeitsweise. Hier stand der IT-Abteilung ein Gesamtbudget zur Verfügung, mit dem der CIO sämtliche Aufgaben abdecken musste.

IT ALS TEIL DER WERTSCHÖPFUNG

Durch diese neue interdisziplinäre Arbeitsweise ist die IT Teil der Wertschöpfung und wird vollkommen anders wahrgenommen: nicht länger als Geldvernichter, sondern als ein wichtiges Glied in der Wertschöpfungskette. Der CIO entwickelt sich vom Chief Information Officer zum Chief Information Orchestrator, der die IT-, Daten- und Sicherheitsarchitektur managt, Partner hinzuzieht und eher ein Technologie- als ein reines IT Kompetenzcenter ausmacht.

Ob es sich nun also um die kaufmännische oder technische Dimension handelt: Vielmehr als die reine Technikkompetenz braucht der moderne CIO vor allem auch die Kompetenz für den Aufbau des richtigen Teams sowie die Fähigkeiten zur Organisation, Leitung und Motivation.

Ein CIO muss daher drei wesentliche Attribute mitbringen: die des Verhandlungsführers, Botschafters und Politikers. Die besten IT-Abteilungen arbeiten nach den Prinzipien des Vertrauens, der Delegation und der guten Unternehmensführung, so dass Führungs- und Managementfähigkeiten neben einem fundierten technischen Wissen betriebswirtschaftliches Know-how erfordern.

In gut geführten IT-Abteilungen bestehen Transparenz, Richtlinien und optimale Prozesse. Schon der Bericht „IT on the Front Foot“ von Freeform Dynamics aus dem Jahr 2008 kommt zu dem Ergebnis, dass gut verwaltete IT-Abteilungen mehr Vorteile aus Hosting, Managed Services und anderen Outsourcing oder Software-as-a-Service (SaaS) ziehen. Darüber hinaus erfahren solche IT-Abteilungen eine erhöhte Wahrnehmung des Wertbeitrags der IT zum Unternehmen.

STANDARDISIEREN, VEREINFACHEN, DIFFERENZIEREN

Und was passiert mit der klassischen IT-Aufgabe, die trotz der neuen Anforderungen weiterhin funktionieren muss? Auch die muss der CIO vor dem Hintergrund technologischer Veränderungen anpassen. Das fängt mit den Basics an: Transformation, Standardisierung, Cloudifizierung. So lässt sich die IT in drei wesentliche Kategorien mit unterschiedlichen Aufgaben aufteilen.

Commercial-of-the-Shelf-Produkte (COTS) decken Standardprozesse ab. Hier besteht die Aufgabe der IT nur darin, die Applikationen für vorgegebene Anforderungen zu konfigurieren. Es gilt das Motto: mehr Standardisierung und Vereinfachung.

Der agilen Entwicklung kommt dagegen die Aufgabe zu, proprietäre Anwendungen zu entwickeln, die die Wertschöpfung erhöhen und das Unternehmen im Markt differenzieren und abheben. Hierfür muss die IT konsequent agile DevOps-Praktiken umsetzen und in Produktteams integriert sein, die von den Fachseiten geleitet werden.

Und schließlich bleibt die meist vorhandene Legacy-Welt. Sie wird vorerst bestehende Prozesse und Anwendungen abdecken, die zwar weiterhin für den Betrieb des Unternehmens sorgen, aber keine zukünftige strategische Bedeutung mehr haben.

Das Fazit: Fokussieren Sie als CIO auf Differenzierung, stellen Sie auch in der IT die Kunden des Unternehmens in den Mittelpunkt Ihrer Arbeit. Erarbeiten Sie sich ein besseres Kundenverständnis und betreuen Sie die Kunden individuell durch den Einsatz neuer Technologien. Denn als CIO müssen Sie die Grundlage dafür schaffen, dass Ihr Unternehmen die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden an die Produkte und Dienstleistungen erfüllt.

Ihr Ansprechpartner zu diesem Thema:

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