Schön, wer wählen kann, ob er von zu Hause aus oder im Büro arbeiten will. Oder doch nicht? Hybrid Work klingt womöglich nur auf den ersten Blick verlockend. Katja Nettesheim, CEO von Culcha, dem digitalen Personal Trainer für modernes Arbeiten und Führen, sowie Professorin an der Steinbeis Hochschule Berlin, zeigt die Stolpersteine für Mitarbeiter*innen, Führungskräfte und den HR-Bereich auf.
Welche drei Erfolgsfaktoren gewährleisten eine gute Zusammenarbeit in einer hybriden Arbeitswelt?
Wenn man den Erfolg auf drei Faktoren reduzieren möchte - „magic of three“ - würde ich sagen:
- Bewusstes, empathisches Gestalten von Teamkultur im hybriden Setting
- Vertrauen ODER notfalls Prozesse
- Transparenz als wesentlicher Pfeiler von Gleichbehandlung
Aus unserer Erfahrung heraus und mit den zusätzlichen Erkenntnissen, die wir auch in unser Transformations-Tool Culcha gegossen haben, sind es sechs Faktoren: Absicht, Vertrauen, Prozesse, Gleichbehandlung, Transparenz und Empathie.
Was macht Hybrid Working mit der Teamkultur? Welche Stolpersteine sind allgegenwärtig?
Remote Working an sich hat manche Teammitglieder schon etwas ins Abseits geschoben, wenn sie sich im Home Office „verschanzt“ haben und nicht die – zugegebenermaßen mühsamere – Arbeit des „am Ball bleibens“ leisten wollten oder konnten.
Bei Hybrid kommt jetzt erschwerend hinzu, dass es schnell eine Cliquenbildung gibt unter denjenigen, die im Büro sind – und die „Remoties“ leicht ausgeblendet werden, zum Beispiel wenn eine Gruppe zusammen im Konferenzraum sitzt und sich viel leichter etwas zurufen kann, als wieder die Hand im Teams zu heben, zu warten, bis man dran ist, sich zu „entmuten“, seine Stimme zu erheben und dann in einem abgeschlossenen Statement seinen oder ihren Punkt zu machen.
Welche Anforderungen ergeben sich daraus an Führungskräfte?
Führungskräfte müssen bei diesem Stolperstein – und es gibt noch eine Menge Weitere – massiv drauf achten, dass die Gleichbehandlung gewahrt bleibt: Dass sie zum Beispiel nicht denjenigen mehr zutrauen, die sie mehr sehen. Dass sie darauf achten, dass die Remoties in Terminen immer etwas sagen. Dass sie auch mit den Remoties persönliche Worte sprechen. Dass sie es vielleicht auch nur im Ausnahmefall so weit kommen lassen, dass es reine Remoties gibt, etc. Darüber könnte ich sehr lang sprechen!
Ändert sich dadurch auch etwas für HR, besonders mit Blick auf Recruiting und Retention?
Natürlich – zum Guten wie zum Schlechten:
Zum Guten ist sicher, dass sich er verfügbare Kandidatenpool erheblich erweitert, wenn man remote einstellt. Auch wirkt sich die Möglichkeit, zeitweise Remote-Arbeit an sonnigen Plätzen anzubieten, sehr positiv auf die Retention aus.
Zum Schlechten: Wie auch bei der Führungsarbeit ist viel bewusstere HR-Arbeit nötig. Onboardings müssen anders gestaltet werden, „moments that matter“ sind schwerer zu schaffen, die emotionale Bindung an den Arbeitgeber entsteht viel langsamer. Aber mit ein bisschen Aufwand, Empathie und Absicht werden dafür Lösungen gefunden werden – um das Gute noch mehr überwiegen zu lassen.
Manche habe da auch schon Lösungen gefunden – das werden wir zum Beispiel im Rahmen der HR-Kategorie des Awards „Digital Transformer of the Year 2022“ sehen. Am 2. Juni präsentieren wir der Transformer Community, welche drei HR-Cases nominiert wurden.
Wie bewertest Du das Thema im internationalen Vergleich? Gibt es Vorreiter, von denen wir uns etwas abschauen können?
Es gibt mittlerweile doch viele Unternehmen, die rein virtuell arbeiten. Das setzt ein „remote first“ mindset voraus, zum Beispiel, dass die Informationsarchitektur bereits so gestaltet ist, dass sie für remote und dann meist auch asynchrones Arbeiten funktioniert.
Die meisten der Unternehmen, die das schon länger machen – ich denke unter anderem an Atlassian – sitzen nicht in Deutschland. Denn hier ist die Bürokratie drum herum schon wieder absurd kompliziert. Dennoch wagen es immer mehr Unternehmen im Start-up-Umfeld, die dann auch nationale Vorreiter werden können.
